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進度延誤、溝通協(xié)調困難、知道要做什么，但不知道如何做，這是企業(yè)在推進新產品開發(fā)流程時，最常遇到的問題。其原因在于沒有強有力的組織架構來推動企業(yè)的新產品開發(fā)流程，執(zhí)行任務的方法也因人而異。項目管理是解決這些問題的有力工具。 但通用的項目管理更適合于工程建設、IT服務或公共設施建設類企業(yè)，制造業(yè)有其內在的規(guī)律和需求。
精選項目管理所提供的工具和方法，助力企業(yè)建立符合制造業(yè)新產品開發(fā)流程需求的項目管理體系；學習掌握新產品項目管理的流程體系、組織體系和分析工具/決策評審體系的關鍵構成要素，以確保新產品的準時投產；學習借鑒各種項目管理模板和工具。
單元 | 主要內容 | 目的 |
0 | 破冰案例研討 | |
某主機廠逆向研發(fā)模式面臨的困境 | 總結企業(yè)在產品研發(fā)上遇到的共同問題 | |
技術創(chuàng)新面臨的四大坑 | ||
什么是新產品開發(fā)流程 | 引發(fā)學員思考在項目管理中如何建立和統(tǒng)籌這些能力 | |
新產品開發(fā)的關鍵能力 | ||
1 | 項目和項目管理的概念 | |
什么是項目（Project）及項目的特征 | 幫助學員建立基本的項目管理知識，為后續(xù)的內容打基礎 | |
練習一：識別項目與非項目 | ||
項目的三重約束 | ||
項目管理及其發(fā)展 | ||
項目管理的五大過程 | ||
項目管理九大知識領域 | ||
項目與運營的區(qū)別 | ||
2 | 結構化的同步開發(fā)流程 | |
流程需要優(yōu)化的征兆 | 強調結構化便于提高工作的重復性 | |
新產品開發(fā)流程的結構化 | ||
流程非結構化和結構化的平衡 | ||
產品開發(fā)流程階段劃分 | 案例：汽車產品開發(fā)流程 | |
新產品開發(fā)流程與項目管理的關系 | 梳理新產品開發(fā)流程與項目管理流程如何對接 | |
產品開發(fā)流程與項目管理的活動對應 | ||
產品開發(fā)流程與項目管理相輔相成的關系 | ||
3 | 新產品開發(fā)項目管理的實施：流程篇 | |
產品開發(fā)三大流程與項目管理 | ||
新產品開發(fā)項目管理的三大元素：流程、組織和工具 | 提出課程的主題 | |
項目管理六大流程之一：項目需求流程 | 貫穿項目周期的關鍵流程 | |
需求管理：需求基線鏈 | ||
實現(xiàn)從需求到系統(tǒng)方案的工具之一：$APPEALS分析法 | 案例：客戶$APPEALS要素 | |
Kano模型分析：客戶需求的分類 | ||
$APPEALS方法的具體步驟 | ||
實現(xiàn)從需求到系統(tǒng)方案的工具之二：QFD | ||
質量屋的信息元素 | 案例分析：QFD | |
分組練習二 | 練習如何識別項目需求 | |
需求管理的溝通方式 | ||
項目管理六大流程之二：項目計劃流程 | 把項目需求轉化為有序的工作 | |
計劃制定及管控的流程 | ||
制定計劃的**步：工作分解結構（WBS） | ||
WBS活動定義及項目交付物 | ||
WBS的分解方法和分解標準 | 案例：某產品的WBS | |
分組練習三 | 練習如何編制WBS | |
制定計劃的第二步：活動排序 | ||
形成進度計劃 | ||
制定計劃的第三步：估算活動工期 | ||
工作活動的時間參數(shù) | 模板：規(guī)范化的活動與經驗數(shù)據(jù)庫 | |
規(guī)模、工作量估計常用方法 | ||
關鍵路徑分析 | ||
一個完整的計劃內容 | 范例講解 | |
計劃制定的要素 | ||
流程分級與計劃分層 | 計劃與組織、人員的對接 | |
項目計劃的層次性 | ||
制定計劃的第四步：資源、預算分配 | ||
資源管道管理 | ||
制定計劃的第五步：項目計劃的監(jiān)控 | ||
項目計劃控制時機及方式 | ||
計劃監(jiān)控點設置的原則 | ||
制定計劃的第六步：工作計劃的調整 | ||
項目管理六大流程之三：項目機會與風險流程 | 在冒險中尋找機會 | |
風險管理模型 | ||
風險識別 | ||
兩類主要的項目機會和風險 | ||
產品風險類別 | ||
風險評估矩陣和決策矩陣 | ||
制定風險管理計劃 | 模板：風險管理計劃 | |
風險控制及監(jiān)控 | ||
分組練習四 | 練習如何進行項目風險識別、評估和響應 | |
項目管理六大流程之四：項目控制流程 | 是對流程的控制 | |
配置管理 | ||
項目質量控制的基本活動 | ||
產品設計和測試 | ||
分組練習五 | 練習如何進行項目質量控制 | |
項目成本管理 | 轉變產品成本控制的思路，將控制點落在設計階段 | |
產品開發(fā)過程中的成本策劃 | ||
開發(fā)階段成本分解重點 | ||
將成本差異轉變?yōu)殚_發(fā)課題 | ||
物料成本的控制：前期采購 | 在新產品開發(fā)項目中整合采購，將產品需求傳遞至供應商 | |
前期采購的啟動 | ||
采購流程與供應商前期參與 | ||
新產品開發(fā)項目小組與采購的互動 | ||
成本策劃的基本原則 | ||
項目控制的工具：設計評審和驗證 | ||
設計評審時機及內容 | ||
分組練習六 | 練習如何編制設計評審表 | |
設計評審的流程與結論 | ||
項目管理六大流程之五：項目狀態(tài)流程 | 清楚到達項目目的所經歷的過程 | |
項目狀況包括的內容 | ||
識別偏差：項目狀況審查 | ||
項目狀況進展與建議的溝通方式 | 模板：A3報告（匯報計劃進展型） | |
項目變更管理模型 | ||
變更類型與變更評估的團隊及評估維度 | ||
項目管理六大流程之六：項目糾正措施流程 | 解決偏差 | |
糾正措施的備選方案 | ||
選擇有價值的解決方案 | ||
項目糾正措施的溝通方式： | 模板：A3報告（提出建議型） | |
流程篇小結：將正確的產品轉化為穩(wěn)定的產品 | ||
4 | 新產品開發(fā)項目管理的實施：組織篇 | |
項目組織類型及其比較 | 回顧常見的幾種項目組織類型 | |
項目管理辦公室（PMO）的職能 | 幫助企業(yè)對照自己的需求，建立合適的PMO | |
項目管理辦公室（PMO）的演進路線 | ||
項目團隊的組建 | ||
項目選擇的選擇與評估 | ||
項目啟動方式 | 模板：項目任務書（Project Charter） | |
項目團隊：定義項目經理的角色、責任和授權 | ||
項目經理應具備的能力 | ||
項目成員的招募與培訓 | ||
項目成員的職責分工 | 案例說明 | |
項目團隊管理的關注點 | 案例分析：項目組織與項目團隊 | |
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