【培訓課時】： 1 天 / 6 小時

【培訓老師】：鄧斌老師

【課程對象】：

1.   本課程適合規(guī)模企業(yè)(組織)的中層以上管理者、儲備干部及技術骨干，以企業(yè)董事長

/CEO/總裁帶領中高層集體學習為佳；

2.   本課程適合創(chuàng)業(yè)階段/成長階段企業(yè)有一定管理實踐的領導層。

【課程大綱】：

第一模塊 ：華為干部培養(yǎng)總框架圖

    管理的核心命題：激活人！

    從華為戰(zhàn)略管理看戰(zhàn)略執(zhí)行三要素

     《華為公司基本法》對人才的基本假設

    干部培養(yǎng)是任正非管理的關鍵手段

    華為干部培養(yǎng)總框架圖

    華為干部培養(yǎng)綱要 ：使命與責任、要求與標準、激勵與考核

第二模塊 ：華為如何激發(fā)干部的使命與責任

    不同發(fā)展時期，干部的使命與責任有所不同

    管理規(guī)范形成之前的干部作用 ：

    華為高級干部 ：丹柯之心

    華為干部成長案例深度解析：余承東

    管理規(guī)范形成之后的干部作用

華為干部高級管理研討班研討什么？

任正非 ：我們是殺猴儆雞，不是殺雞儆猴

華為干部的使命和責任逐條解析

一、干部要擔負起公司文化價值觀的傳承

二、洞察客戶需求 ，捕捉商業(yè)機會，抓業(yè)務增長

三、 抓組織能力提升，確保以客戶需求為中心的戰(zhàn)略得以落實

四、 持續(xù)優(yōu)化流程與管理，提升內部運作效率

華為干部的使命和責任的關鍵詞

第三模塊 ：華為培養(yǎng)干部的要求和標準

    解放戰(zhàn)爭時期 ：東北野戰(zhàn)軍對“好師長”提出的素質能力九條

    華為干部選拔與任用的原則和導向

    任正非多次向華為高管推薦《大秦帝國》

    干部是從實踐中打出來的

    猛將必發(fā)于卒伍 ， 宰相必起于州郡

    燒不死的鳥是鳳凰

    干部案例解析 ：孟晚舟

    案例解析 ：華為市場部集體大辭職

    華為的“干部能上能下”為什么可以實現(xiàn)？

    華為干部選拔與任用 “三優(yōu)先”原則

    案例：華為商業(yè)帝國的基石：C&C08 程控交換機

    華為干部選拔與任用 “三鼓勵”原則

相馬文化 vs 賽馬文化

小結 ：華為干部選拔與任用的原則和導向

華為干部選拔標準

華為干部選拔標準的理論演進

2003 年 ：領導權變理論（情境領導模型）

2004 年 ：領導特質理論

2006 年 ：領導歸因理論

2009 年 ：領導權變理論（目標路徑模型）

華為干部標準（ 2009 年沿用至今）

華為干部標準 1：品德與作風

華為干部標準 2：核心價值觀與使命感

華為干部標準 3：績效

華為干部標準 4：能力與經驗

華為干部能力的具體內涵詳細解析

華為干部經驗的具體內涵詳細解析

華為干部的能力與經驗詞典

“之”字形培養(yǎng)案例：中國共產黨對干部的任用

任正非主張華為干部培養(yǎng) “之”字形發(fā)展

之字形輪崗，華為高層干部為何可以快速適應新崗位？

華為干部評議表解析

華為啟示：用人所長

唐僧團隊 ：蓋洛普優(yōu)勢模型的最佳樣板

第四模塊 ：華為如何激勵和考核干部

    獵人部落的故事給我們什么啟示？

    “物質激勵是組織激勵的基礎元素，精神激勵是偉大組織的引擎。”

    一個持續(xù)有效的激勵機制 ，需要符合三要素

    孔子對子貢的批評和對子路的表揚給我們的啟示

    馬克斯 ·韋伯揭示新教的“奮斗倫理觀”

    工資、 獎金、中長期激勵的分別體現(xiàn)什么價值

    工資 16 字訣 ：以崗定級 ，以級定薪 ，人崗匹配 ，易崗易薪

    獎金 ：獲取分享制

    中長期激勵、長期激勵（股票、TUP)

    小結：任正非把華為員工的“錢”分為四塊來發(fā)

    華為的“價值分配”不僅僅是分錢 ，更是分享全球征戰(zhàn)的機會

    華為主張 ： “向上管理，向下負責”

     “華為的冬天”反思：對事負責制 vs 對人負責制

    對事負責制的組織思維 ，首要是重視一線力量的構建。

    一線聽不懂客戶真實需求 ，是一家企業(yè)最大的浪費

    華為“鐵三角” ：2006 年華為蘇丹代表處丟單引發(fā)的組織變革

    讓聽得見炮聲的人做決策 ，打贏“班長的戰(zhàn)爭”

    你的企業(yè)存在“不拉馬的士兵” 嗎？

    干部績效管理重心是什么？

    華為干部績效管理基本原則

    層層分解目標:戰(zhàn)略目標- >戰(zhàn)略解碼- >組織績效- >個人 PBC

BSC 平衡計分卡 ：績效目標設定工具（結果產出確定性的工作）

OKR 目標與關鍵結果：績效目標設定工具（結果產出不確定性的工作）

OKR 目標與關鍵結果案例：華為消費者 BG

績效考核兩種類型：絕對考核、相對考核

華為如何應用 ：絕對考核、相對考核

績效述職：高層績效管理工具

PBC：中基層績效管理工具

華為績效考核的維度（三個部分）

績效考核結果的制衡 ：縱向和橫向

績效考核結果的剛性應用

干部“淘汰制”與“ 回爐改造”

內部人才市場成為跨領域流動的主渠道

華為內部人才市場案例：戰(zhàn)略預備隊

華為績效管理特點 ：“抓住兩頭 ，帶動中間”

華為干部績效管理三個要點

績效考核警醒: 河東的縣長 vs.河西的縣長

干部隊伍建設

干部繼任計劃：對干部資源進行精確化管理和發(fā)展

繼任計劃的核心是 “四點一線”

繼任管理的風險和應對

繼任計劃的起點是識別關鍵崗位

圍繞戰(zhàn)略需求 ，聚焦關鍵崗位，確定繼任梯隊名單

干部管理分權制衡與監(jiān)察： “三權”分立

華為董事會/EMT 宣誓誓詞（ 2017 版）

華為干部監(jiān)察的五個視角

干部監(jiān)察機制：自我約束和制度約束兩手抓

第五模塊 ：華為干部培養(yǎng)的啟示

    華為的啟示 1：干部發(fā)展要滴灌，不要漫灌

    華為的啟示 2：最強的經營 ，是培養(yǎng)自己思考、 自己行動的人才

    華為的啟示 3：干部的責任是勝利 ，犧牲只是一種精神