培訓受眾:

企業(yè)老板或高層

課程收益:

一、 避免組織中在用人方面的盲區(qū)導致的失誤；
二、 增強管理者在用人方面的信心；
三、 使組織正確的預知用對人所帶來的收益；
四、 幫助企業(yè)大幅度提升人均收益；
五、 使職業(yè)經(jīng)理人能夠在保證績效的前提下，減輕壓力；

課程大綱:

在討論關鍵崗位之前我們先來看看這兩個案例：

案例一：某企業(yè)，市場部總監(jiān)，負責300多個億企業(yè)的市場策劃與投入，有幾十個億的預算權。上任兩年不到，不堪重任，人差點崩潰。用他的上司集團副總裁的話說：旗子搖一搖十幾個億就沒了，這樣的部門如何才能保障用人的不失誤呢？

案例二：十年前，一個36個億的好項目，HR總監(jiān)跟蹤了一個同行業(yè)的優(yōu)秀人選，操盤近100億的盤子，游刃有余。跟蹤觀察年余，聘為總經(jīng)理，年薪100萬。兩年下來，該項目叫停，職業(yè)經(jīng)理人下崗，HR總監(jiān)百思不得其解，引咎辭職。癥結究竟何在？

這種事情還在不斷的上演，企業(yè)完全沒有辦法控制這種局面發(fā)生，即使是最信任的人，跟自己走了多遠路的人，都改變不了這種結局的發(fā)生！如何？怎么辦？這就是企業(yè)難以為繼的最最頭疼的事情。

企業(yè)往往認為人選不對，在如何挑選人才上下足功夫。而事實上，企業(yè)連關鍵崗位究竟應該用什么樣的人這個根本問題上都存在著誤區(qū)。所以即便根據(jù)標準選出的完美無缺的人才，依舊無法給企業(yè)帶來想要的結果，造成無法估量的損失。
本期課程，將為您揭示，企業(yè)在為關鍵崗位設定標準時所犯的致命錯誤。并告訴您如何選擇關鍵崗位的人才，以避免用人風險。

早些年，當人們還在議論是用”德”還是用”才”的時候，我們在一家醫(yī)藥企業(yè)咨詢，與他們的副總裁交流的時候，他說：他與總裁的意見相左，總裁喜歡用“才”，我認為要用“德才兼?zhèn)洹暗娜恕Ｓ谑菃枺耗敲窗凑漳愕牡臉藴嗜フ衅福Y果如何？對方搖頭：哪里找這樣的人啊！這就是企業(yè)經(jīng)常犯的、而且知道了還要犯的錯誤！

用人之長，避人之短，這是千古不變的真理。德魯克常常說：人們往往知道自己不能做什么，卻不知道自己能做什么。
我們就是要告訴你：你可以做什么，且比任何人都做得好！


課程內(nèi)容
1. 關鍵崗位的定義
1) 中國企業(yè)的現(xiàn)狀
2) 案例分析：種樹
a) 團隊中誰最重要？
b) 人才的識別的誤區(qū)？
c) 誰才是關鍵人才？
3) 什么是關鍵崗位
4) 如何識別關鍵崗位人才
a) 人才識別的維度
b) 兩種人才：開拓型人才的特點
c) 兩種人才：完善型人才的特點

2. AAYB模型——四種開拓型人才
1) 演練：翻山還是過河？
a) 開拓新領域的思路
2) AABY，四種開拓型人才先天的開拓方法
a) A01開拓者——實踐—評估
b) A01代表人物：任正非、柳傳志
c) A02開拓者——敢想敢干
d) A02代表人物：馬云、宋衛(wèi)平
e) Y01開拓者——借鑒、整合他人思路
f) Y01代表人物：比爾?蓋茨、馬化騰
g) B01開拓型——模仿、加減他人行為
h) B01代表人物：牛根生、宗慶后。

3. AABY模型原理——T 人才定位系統(tǒng)
1) 兩大類思維：系統(tǒng)思維與邏輯思維
a) 系統(tǒng)思維特征——尋找事務的相關性
b) 邏輯思維特征——尋找邏輯關系
c) 系統(tǒng)與邏輯思維的差別
2) AABY四種思維類型的典型特征
a) A01的特征與短板
b) A02的特征與短板
c) Y01的特征與短板
d) B01的特征與短板
3) AABY四種思維類型團隊互補

4. 如何避免企業(yè)在擴張時迅速走向衰亡
1) 大敗局中的典型失敗案例——擴張中迅速衰亡。
2) 避免這類情況的兩類發(fā)展路徑：
a) 打造優(yōu)良的管理機制，形成可復制的模式
b) 培養(yǎng)和招募開拓型人才
c) 兩種路徑的標桿企業(yè)分析——華為、聯(lián)想
3) 目前中國企業(yè)存在的問題：
a) 企業(yè)的問題：不愿意在管理方面投入資源；不愿意在培養(yǎng)人方面下功夫。
b) 經(jīng)理人的問題：缺少自我認知、自我定位的意識。