【課程背景】

不懂業(yè)務(wù)的HR，不是好HR；不談業(yè)務(wù)、只談專(zhuān)業(yè)的HR都是“耍流氓”

u HR管理為何往往做了很多工作，但是無(wú)法得到公司高層和業(yè)務(wù)部門(mén)的認(rèn)可？

u HR工作如何實(shí)現(xiàn)有效的定位？陽(yáng)春白雪的選、育、用、留如何落地到業(yè)務(wù)系統(tǒng)中？

u 如何評(píng)價(jià)HR工作的有效性？HR工作的存在價(jià)值在哪里？為什么不關(guān)閉HR部門(mén)呢？

這些尖銳的問(wèn)題一直困擾HR和HR的專(zhuān)業(yè)管理者，如何不能有效回答，HR工作就可能為管理而管理，為制度而制度，無(wú)法體現(xiàn)其有效性，而管理的有效性是德魯克大師一直倡導(dǎo)的管理價(jià)值，否則HR工作就是成本。

我們認(rèn)為HR工作的有效性最終必須通過(guò)業(yè)務(wù)的優(yōu)秀表現(xiàn)得到反應(yīng)，必須實(shí)現(xiàn)HR工作對(duì)業(yè)務(wù)的支持和貢獻(xiàn)，必須實(shí)現(xiàn)HR工作對(duì)業(yè)務(wù)的直接貢獻(xiàn)的評(píng)價(jià)。本課程重點(diǎn)圍繞HR如何有效支持業(yè)務(wù)伙伴開(kāi)展，分析HR工作對(duì)業(yè)務(wù)的價(jià)值貢獻(xiàn)，分析HR工作如何在戰(zhàn)略落地、流程接口、組織管理、干部管理、員工學(xué)習(xí)和發(fā)展、業(yè)務(wù)KPI支持6個(gè)方面對(duì)業(yè)務(wù)的支持和貢獻(xiàn)。

【課程目的和收益】

u 解析華為HRBP構(gòu)建過(guò)程及華為HRBP現(xiàn)狀

u 幫助學(xué)員實(shí)現(xiàn)對(duì)HRBP工作的深刻理解，理解HR工作的有效性，找到HR工作讓公司和業(yè)務(wù)部門(mén)滿(mǎn)意的途徑；

u 幫助學(xué)員充分理解和清晰認(rèn)識(shí)到HR模塊對(duì)業(yè)務(wù)的工作接口，理解業(yè)務(wù)流程和組織的關(guān)系；

u 幫助學(xué)習(xí)掌握HRBP建設(shè)和對(duì)業(yè)務(wù)支撐的方法和流程。

u 了解人力資源管理的發(fā)展與變化；

u 了解人力資源三支柱運(yùn)營(yíng)模式及其三者的關(guān)系；

u 掌握企業(yè)基于三支柱運(yùn)營(yíng)模式的人力資源組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)思路和方法；

【培訓(xùn)對(duì)象】

u 培訓(xùn)對(duì)象：企業(yè)中高層管理者、HR專(zhuān)業(yè)工作者（HRD、HRM、HRS）

u 培訓(xùn)規(guī)模：30-60人

u 授課時(shí)間：2天（12小時(shí)）

【課程大綱】

導(dǎo)語(yǔ)：

1. 人力資源管理者的痛苦指數(shù)調(diào)查；（從問(wèn)題和痛苦入手）

2. 老板對(duì)HR部門(mén)的不滿(mǎn)意分析（案例分析）

3. 人力資源管理的導(dǎo)入----對(duì)戰(zhàn)略性人力資源管理的理解

4. 人力資源管理者的角色定位----業(yè)務(wù)合作伙伴

5. HR部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)的工作結(jié)合

案例：某大型飼料企業(yè)業(yè)務(wù)部門(mén)的新挑戰(zhàn)

第一講：人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)與出路

1. 人力資源管理的發(fā)展瓶頸與轉(zhuǎn)型之策；

2. 一帶一路下互聯(lián)網(wǎng) 時(shí)代的HR管理（HR管理的演變歷程/對(duì)HR的要求）

3. 人力資源轉(zhuǎn)型的必要性（組織需要/業(yè)務(wù)需要/個(gè)人需要）

案例：全球HRBP構(gòu)建之路

第二講： 人力資源三支柱模型

1. 什么是人力資源三支柱？

2. 三支柱的關(guān)系與功能分工；

3. 三支柱模型的設(shè)計(jì)與應(yīng)用；

4. 基于三支柱運(yùn)營(yíng)模式的人力資源組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方法，如何與集團(tuán)管控模式結(jié)合。

案例：華為HRBP建設(shè)歷程

第三講：構(gòu)建HRBP，如何實(shí)現(xiàn)HR轉(zhuǎn)型

1. HRBP轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)和痛點(diǎn)分析

2. HRBP實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)——組織保障（華為案例）

3. HRBP實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的核心——能力建設(shè)

4. HRBP的職能與定位；

5. HRBP的目標(biāo)與價(jià)值；

6. HRBP與三支柱模型；

7. 傳統(tǒng)六大模塊與HRBP的關(guān)系；

8. HRBP的素質(zhì)能力要求；

9. 業(yè)務(wù)部門(mén)需要HR什么支持？

10. HRBP運(yùn)作流程要點(diǎn)；

11. HR作為業(yè)務(wù)伙伴的立場(chǎng)；

12. 與業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人的工作合作；

13. HRBP與人力資源中心的溝通與業(yè)務(wù)運(yùn)作；

案例：華為HRBP任職模型

第四講：HR-COE與SSC建設(shè)與應(yīng)用

1. HR-COE、SSC職能、目標(biāo)與價(jià)值；

2. HR-COE、SSC的素質(zhì)能力要求；

3. HR-COE的人才的培養(yǎng)策略和方法。

4. HR-COE如何準(zhǔn)確把握企業(yè)人力資源戰(zhàn)略？

5. HR-COE設(shè)計(jì)人力資源管理體系的關(guān)鍵要點(diǎn)；

6. HR-COE、SSC業(yè)務(wù)運(yùn)作流程；

7. HR-SSC的人員配備方法；

8. HR-SSC的人員編制測(cè)算方法；

9. HR-SSC共享體系設(shè)計(jì)；

10. HR-SSC共享運(yùn)作流程；

11. HR-COE與HRBP、HR-SSC的工作互動(dòng)與配合；

案例：華為COE任職模型、華為SSC運(yùn)營(yíng)模型

第五講：推動(dòng)三支柱建設(shè)

1. 什么規(guī)模、哪種發(fā)展階段的企業(yè)適合三支柱運(yùn)營(yíng)模式？

2. 推動(dòng)三支柱運(yùn)營(yíng)模式的準(zhǔn)備工作；

3. 推動(dòng)三支柱運(yùn)營(yíng)模式的各方職責(zé)；

4. 如何循序漸進(jìn)推動(dòng)三支柱運(yùn)營(yíng)模式？

5. 運(yùn)營(yíng)三支柱模型遇到的主要問(wèn)題與解決對(duì)策；

6. HRBP必備管理工具介紹（BLM戰(zhàn)略規(guī)劃與研討工具、組織氛圍診斷、繼任者計(jì)劃、IDP計(jì)劃）

第七講 課程總結(jié)與回顧