課程背景與課程目標(biāo)：

階管理者的管理培訓(xùn)課程。

庫存問題是供應(yīng)鏈的核心問題，高庫存是很多管理者最為頭痛的企業(yè)運(yùn)營頑癥之一。

而供應(yīng)商柔性則可能是大多數(shù)制造業(yè)企業(yè)運(yùn)營的瓶頸問題之一，是造成企業(yè)高庫存和丟掉旺季市場的根本原因之一，可怕的是，我們的企業(yè)管理者往往并沒有意識到這一點(diǎn)，或者是意識到了這個(gè)問題，但是又不知道如何下手進(jìn)行解決。

本課程是孟老師及其智業(yè)團(tuán)隊(duì)開發(fā)的一系列針對制造業(yè)企業(yè)壓縮庫存、周轉(zhuǎn)率的管理培訓(xùn)課程中的一門。以高階管理者的思維模式突破為導(dǎo)向，專門針對企業(yè)高階管理者頭痛的供應(yīng)商控制問題，

講專、講深、講透、講好，

以思維的新穎性、行業(yè)最佳實(shí)踐、豐富的案例、通俗易懂的圖片、睿智的語言，

讓你獲得與以往不同的思維突破和管理技能提升

為什么要學(xué)習(xí)庫存柔性管理？

因?yàn)槭袌霈F(xiàn)在的變化非常劇烈，而我們的供應(yīng)鏈反應(yīng)卻非常遲鈍，我們與對手的競爭，已經(jīng)不是企業(yè)與企業(yè)的競爭了，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭了。

柔性，就是對環(huán)境變化的應(yīng)對能力。

【情景1】

總經(jīng)理：為什么我們請咨詢公司做的供應(yīng)商評估體系兩年了不能夠落地實(shí)施/

供應(yīng)商管理部部長：這套評估體系看起來起來很漂亮，我們按照這套體系對我們的戰(zhàn)略供方進(jìn)行了評估，幾乎都是不合格的，但是，也就是他們支撐了我們企業(yè)的高速發(fā)展，三年時(shí)間從17個(gè)億增長為68個(gè)億。看來咨詢公司的評估體系可能有問題。

營運(yùn)部部長：不可能，我們請的咨詢師師從美國回來的，給國內(nèi)很到公司做過咨詢。

總經(jīng)理：是不是對供應(yīng)商的評估有其他體系我們沒有發(fā)現(xiàn)。

【情景2】

領(lǐng)導(dǎo)總是責(zé)怪采購人員不能夠按時(shí)供料？

他們總是采取一些自認(rèn)為合理的措施。

如：讓供應(yīng)商提前交貨；不理會MRP的計(jì)劃變更；不理會ERP，先寄存；……

到底什么是評價(jià)采購員的最合理指標(biāo)？

【情景3】

供應(yīng)商管理經(jīng)理：我們供應(yīng)商評估辦法不知道出了什么問題？看起來有很多條件，但都很不實(shí)用。對供應(yīng)商的評價(jià)很不準(zhǔn)確。

客戶：我的要求越來越苛刻！

競爭者：我的策略越來越靈活！

采購經(jīng)理：市場變化越來越快，而我們供應(yīng)商的適應(yīng)能力越來越低！

咨詢師：現(xiàn)在的企業(yè)競爭，已經(jīng)是供應(yīng)鏈柔性的競爭了！

培訓(xùn)對象及課時(shí)：

總經(jīng)理、生產(chǎn)副總、CFO、CIO、供應(yīng)鏈管理總監(jiān)、生產(chǎn)計(jì)劃總監(jiān)、SAP/ERP總監(jiān)、物流總監(jiān)、生產(chǎn)經(jīng)理、采購經(jīng)理、物流經(jīng)理、計(jì)劃經(jīng)理、會計(jì)成本主管、ERP工程師；公開課：兩天，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)：4—8天。

課程大綱：

1、庫存為什么會變形

1.1為什么庫存居高不下？

1.2采購員的措施

【案例】 ★一個(gè)電子元件公司采購員的苦惱

2、供應(yīng)商考核思維模式轉(zhuǎn)移

2.1對采購員考核的科學(xué)方法

2.2供應(yīng)商交貨靈活度

【案例】 ★格蘭仕PO變更情況監(jiān)控

3、與供應(yīng)商談判新思路

3.1供應(yīng)商與采購人員的博弈

3.2庫存周轉(zhuǎn)率與柔性

【案例】 ★徐工的供應(yīng)商談判策略

4、如何提高供應(yīng)商的交貨柔性？

4.1五個(gè)方面提高供應(yīng)商柔性

4.2你賺到便宜了嗎？

4.3采購考核指標(biāo)與庫存的關(guān)系

5、供應(yīng)商評估

5.1供應(yīng)商評估的一級指標(biāo)

5.2供應(yīng)商評估的二級指標(biāo)

5.3五級量表判定準(zhǔn)則

5.4紅綠燈法

5.5綜合評估表

【案例】 ★美國核電設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)的供應(yīng)商評估準(zhǔn)則 ★ 東方電氣對一個(gè)供方評估的實(shí)際案例

6、訂單生成模式與供應(yīng)商柔性

6.1采購過程四階段

6.2二級采購

6.3 MTO/MTS/ATO

6.4取消訂單窗口和推后訂單窗口

6.5取消訂單窗口和推后訂單窗口

【案例】 ★三一重工的供應(yīng)商計(jì)劃策略模式案例 ★ 摩托羅拉MID的案例

7、采購過程監(jiān)控

7.1全信息透明和監(jiān)控

7.2PO全周期圖

7.3采購物料過程監(jiān)控表

【案例】 ★一軍工企業(yè)的采購過程監(jiān)控表

8、某大型裝備制造業(yè)企業(yè)的采購過程監(jiān)控分析

8.1實(shí)際的PO周期

8.2監(jiān)控點(diǎn)全圖

8.3物料PO監(jiān)控分類表

9、采購跟催策略

9.1跟催優(yōu)先順序

9.2PO運(yùn)行日歷

9.3采購員工作量的分配

【案例】 ★上海積享電子的PO運(yùn)行日歷

10、信息溝通模式與供應(yīng)商柔性

10.1 SRM結(jié)構(gòu)

10.2 SCM

10.3核心企業(yè)對供應(yīng)商的柔性戰(zhàn)略管理

【案例】 ★一個(gè)大型企業(yè)的SRM結(jié)構(gòu)分析

11、從供應(yīng)商柔性到供應(yīng)鏈柔性

11.1供應(yīng)商柔性與供應(yīng)鏈柔性

11.2供應(yīng)鏈演變的兩條路徑

11.3供應(yīng)鏈柔性評價(jià)模型

【案例】 ★一個(gè)機(jī)械公司的庫存慣性

12、供應(yīng)鏈柔性評價(jià)

12.1柔性的定義

12.2睿智定義

12.3供應(yīng)鏈柔性評價(jià)三個(gè)層面

12.4供應(yīng)鏈分類

12.5交易層面的供應(yīng)鏈模型

12.6供應(yīng)鏈柔性評價(jià)模型

12.7六大項(xiàng)目

12.8二級評價(jià)項(xiàng)目

12.9評價(jià)量表

12.10制造業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈評價(jià)量表

13、聯(lián)合庫存VMI

13.1供應(yīng)鏈確定因素圖

13.2VM

13.3 VMI閘門

13.4 VMI的主要技術(shù)問題

13.5安全/緩沖庫存的降低

【案例】 ★ 東方電氣的VMI流程 ★ 聯(lián)合庫存管理在襄漢公司的應(yīng)用 ★ 奶粉行業(yè)ECR

14、VMI思維模式轉(zhuǎn)移

14.1完整的VMI管理流程圖

14.2 VMI-HUB的核心思維之一

14.3 SAP的局限性

14.4 VMI-HUB的核心思維之二

14.5 VMI-HUB的核心思維之三

14.6 VMI-HUB核心價(jià)值

14.7 VMI和企業(yè)信息化環(huán)境

【案例】 ★ 家樂富與雀巢的VMI運(yùn)作模式 ★ 服裝供應(yīng)鏈快速反應(yīng)機(jī)制 ★ 海爾VMI系統(tǒng)操作手冊