課程背景

在職業(yè)發(fā)展的某個階段，許多技術人員必須決定是繼續(xù)沿著技術路線發(fā)展或者是走向管理發(fā)展路線；在企業(yè)成長的過程中，某些技術人員會提拔到管理工作崗位；科技型企業(yè)的數(shù)量和規(guī)模日益增加，使得越來越多的創(chuàng)業(yè)技術人員進入到管理領域。但是我們經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)，當一個技術人員提升到管理崗位后，得到的結果是失去了一個優(yōu)秀的技術人員，增加了一個不稱職的經(jīng)理。 出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因之一是技術和管理需要不同的解決手段，解決技術問題是以科學事實為基礎的，而大多數(shù)技術問題有正確的答案，科學定律的一致性保證了答案不會因時因人就有所改變；可是管理問題卻不一樣。管理沒有標準的答案，問題產生的原因可能沒有足夠的支撐事實或信息；管理沒有完美的答案，解決方案的質量往往妥協(xié)于解決方案的時間；管理沒有一勞永逸的答案，解決一個問題通常會帶來新的問題。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的原因之二，是我們注重專業(yè)技術技能的教育和培訓體制。狹窄的知識面、單一的問題觀察角度、個人解決問題的方式、不充分的素質能力訓練，也加大了從技術人員成長為管理人員的跨度。 如果你目前擔任基層管理崗位或者剛剛進入管理崗位，該課程將幫助你理解管理的角色，樹立正確的管理理念，理清管理者應當承擔的工作職責，掌握管理者的必備知識和技能，選擇和使用各種管理方法和管理工具來解決實際問題，以較高的起點、較快的速度成長，成為值得企業(yè)最有潛力的培養(yǎng)對象。 如果你現(xiàn)在已經(jīng)是某管理部門的主管，你有責任幫助你的下屬成長，提升他們的工作業(yè)績和職業(yè)滿意度。本課程將幫助你理解從技術人員到管理人員的角色轉變中需要克服的種種困難，利用本課程介紹的管理思想、管理方法和管理工具，可以具體、有效地指導你的下屬，盡快地成長為合格的管理者。同時，系統(tǒng)地對照管理者的管理要求，對照管理者所必備的技能，幫助你自我檢討、自我完善和自我啟示，成為一個優(yōu)秀的管理者。

課程目標

了解企業(yè)對技術人員和管理人員的不同要求，明確正確的角色定位； 理解研發(fā)/技術人員的特征，并進行有針對性的管理； 樹立正確的價值觀與全局觀，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)資源制定工作策略； 掌握系統(tǒng)性的思維方式，分享解決實際問題的經(jīng)驗和技巧，有重點、有效率的實施研發(fā)管理； 掌握如何建設團隊，考察、培養(yǎng)和使用人才的方法； 掌握工作場合的有效溝通技巧（包括對上級、同事、下屬、客戶的溝通要點）； 了解研發(fā)績效管理的實踐方法； 掌握如何設定目標、制定計劃、執(zhí)行任務、達成目標的方法（即研發(fā)項目管理）； 學習如

課程大綱

一、技術人員轉型于管理人員的角色轉換和角色定位

l 案例分析：技而優(yōu)則仕（體會從技術到管理轉型的主要困惑和必要性）

l 角色轉換和角色定位

ü 研討：技術人員與管理人員的思維模式區(qū)別

ü 技術人員向管理人員轉型的障礙

ü 研發(fā)人員的特征與管理要點

ü 技術管理者的角色重新定位

ü 研發(fā)管理體系概述：高科技企業(yè)典型的職位層次、素質要求、定位與主要管理活動

ü 培養(yǎng)領導力（影響力）

ü 培養(yǎng)不同特征的下屬：聰明人、難帶的人（缺乏積極性、獨行俠、光說不做、牢騷滿腹、犯相同錯誤）

l 從技術人員向管理人員轉型升級的體系模式：技術人員的職業(yè)發(fā)展通道

二、技術管理者的全局觀

l 為什么研發(fā)管理者需要具備全局觀：追隨企業(yè)戰(zhàn)略—管理的前提

l 把握全局的工作策略

ü 適應企業(yè)文化：觀察文化的五個維度、文化與價值觀的聯(lián)系

ü 了解企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略如何指導產品戰(zhàn)略和項目定位

ü 善用企業(yè)資源：人、財、物、關系、知識等

三、從技術走向管理的核心管理技能：突破性的思維模式

l 技術管理者為何需要突破性的思維模式

l 形勢判斷：識別問題、區(qū)分優(yōu)先級、確定處理順序

l 根源分析：設定對比參照、挖掘根源、20/80原則

l 決策方法：Pros-Cons-and-Fixes、避免決策陷阱與認知偏差

l 實施計劃：關注關鍵路徑、風險管理（見計劃與控制部分）

l 案例演練：“忙碌”的研發(fā)總監(jiān)

l 案例演練：產品經(jīng)理如何脫離泥潭

四、從技術走向管理的核心管理技能：計劃與控制

l 研發(fā)項目管理框架

l 案例分析：計劃不如變化快，為何需要計劃？

l 案例分析：項目真的有“后期限”嗎（體會項目邊界、制定計劃的基礎）

l 制定切實可行的計劃

ü 計劃的全要素、計劃與估計、估計的主要方法、計劃制定的基礎與工具、容易忽略的活動、計劃的調整方法、欲速不達與占滿時間（體會計劃的適宜的緊張程度）

l 給研發(fā)人員分派工作的原則與步驟

l 案例分析：羅文能將信送到加西亞手中嗎（體會計劃與控制的意義）

l 研發(fā)項目的監(jiān)督與控制

ü 項目監(jiān)控：計劃與監(jiān)控的關系、監(jiān)控什么、監(jiān)控點主要手段

ü 提升研發(fā)團隊運作效率/應對項目延期的主要方法

l 案例分析：技術不確定性對項目的影響（體會風險管理對項目的意義、風險管理的應對策略）

l 項目總結與回顧：項目經(jīng)理自我修煉的關鍵

五、從技術走向管理的核心管理技能：研發(fā)團隊建設和運作

l PDT（產品開發(fā)團隊）的典型構成、關鍵角色

l 演練：共贏（體會團隊合作意識）

l 形成階段：成員選擇與組建團隊

ü 評估研發(fā)人員的勝任素質

ü 認識和考察不同類型的員工

ü 人崗匹配

ü 案例：困惑的新員工

l 磨合階段：化解沖突

ü 確定游戲規(guī)則：破窗理論、蛇蛙原理、火爐法則

ü 研發(fā)沖突的原因、沖突的破壞性和建設性、正確對待沖突的主要方式

ü 案例：跨項目資源沖突、質量回溯到責任人、研發(fā)人員與相關部門（測試、市場、維護）沖突、技術方案各執(zhí)一詞等（體會沖突的不同處理方法）

ü 集思廣益經(jīng)常使用的方法

ü 用主業(yè)務的發(fā)展帶動團隊管理

l 規(guī)范階段：團隊開始上路

ü 分權與授權

ü 如何管理不同類型的員工

l 表現(xiàn)階段：不待揚鞭自奮蹄

l 超越/解體階段

ü 項目組是否要曲終人散

ü “空閑”時間的工作：處理好開發(fā)與維護的關系

l 總結：如何塑造高效的研發(fā)團隊（各個階段的工作重點與典型活動）

六、從技術走向管理的核心管理技能：研發(fā)溝通管理

l 案例：一次失敗溝通帶來的啟示（體會技術人員溝通的重要性、典型缺陷以及規(guī)避方式）

l 研發(fā)活動中主要的溝通需求

l 游戲演練：體驗三層角色定位，目標下達，信息共享，結果反饋等

l 有效溝通：模式、步驟、方法

l 案例：應對扯皮會議

l 如何靈活采用各種溝通方式

ü 與領導溝通：領導溝通的要點、方法、技巧、向領導匯報方式和工具

ü 案例分析：如何向公司高層申請合理的資源和環(huán)境、應對人力資源搶占

ü 與下屬的溝通：如何有效傳遞的信息、一對一溝通、培養(yǎng)傾聽的習慣

ü 案例分析：分配任務時遭到下屬婉拒，怎么辦

ü 跨部門溝通（橫向）：分析利益訴求、使用三種“鏡頭”、如何進行“交換”

ü 案例分析：是否溝通總是可以解決問題？

l 與不同風格的人共事：風格分析、應對策略、自我調整

七、從技術走向管理的核心管理技能之：績效考核與激勵

l 案例分析：研發(fā)績效管理的目的與操作難點

l 績效管理過程

ü 如何對團隊成員進行績效評價

ü 收集績效數(shù)據(jù)的方法與途徑

ü 績效輔導：績效管理的核心環(huán)節(jié)

ü 績效評價常見誤區(qū)

ü 令人頭痛卻又無法繞過的績效反饋

ü 團隊成員為什么不認可考核結果

ü 案例演練：如何進行績效的溝通反饋

l 研發(fā)人員的激勵

ü 案例：員工為什么會留下（體會吸引研發(fā)人員加入/留下/提升敬業(yè)度的驅動因素）

ü 研發(fā)人員的物質激勵與非物質激勵及其聯(lián)系

ü 非物質激勵主要形式，激勵研發(fā)團隊/研發(fā)人員的主要手段

八、 成功實現(xiàn)從技術走向管理轉變的關鍵

l 項目經(jīng)理的知識技能要求、團隊能力要求

l 案例分析：領導不給力、下屬不賣力、同事不合力，我是否應該離開

l 項目經(jīng)理的自我修煉

ü 研發(fā)經(jīng)理的三個層次：如何晉級

ü 適應研發(fā)管理者的角色轉化

ü “自知之明”與“脫胎換骨”：修煉成為技術領導

ü 高效技術領導的管理工具箱