專題一：
為什么要建立集團管控模式?
1、 管控模式面臨的巨大挑戰:
過嚴效率低下、過寬諸候割據
2、 管控模式要解決的核心問題
既擴大規模,又保證效益同步增長
走出“一放就亂,一抓就死””怪圈
建立“既放權.又放心”的管控模式
專題二： 為什么說房地產企業面臨生死存亡的一道門坎
1、 房企已進入“大魚吃小魚”階段
2、 王石凌克馮侖論房地產發展趨勢
3、  2004 年來大企業多項目開發情況
4、 許多房企管理上面臨的普遍問題
5、一些民營企業典型的人治特點
6、房地產企業管理發展的五個階段
7、“十個保姆與三個保姆”的關系
8、 房地產企業規范化管理的兩種選擇
專題三： 房地產
企業集團 “三種管控模式” 剖析
1、集團管控模式的基本概念
2、房地產企業集團化管控的三種模式
（1）財務管控型的優、缺點
（2）專業管控型的優、缺點 
（3）戰略管控型的優、缺點
3、三種管控模式的授權關系
4、選擇管控模式的“四項基本原則”
案例：萬科、順馳管控模式比較 
專題四:房地產集團管控模式的三種組織結構研究
1、管控模式決定組織結構
2．影響組織結構設計的“八大因素”
3、房地產組織結構設計的主要特點
4、集團化組織結構的三種形式
A 職能型組織結構(項目公司)優缺點
B 矩陣型組織結構(母子公司)優缺點
C 混合型組織結構(集團公司)優缺點
案例：X 集團管控模式決定組織結構

專題五：
房地產集團功能定位
1、 集團管控的職能定位
“火車頭”與“航空母艇”定位的區別
2、集團管控模式的分層定位
案例：萬科、金地集團公司定位 
3、集團管控的兩個層面:
4、房地產集團八大職能部門設計
5、 萬科多部門與金地大部門的優缺點
案例：萬科從集權到分權的轉變
專題六:集團總部對城市公司的管控模式

1、集團對城市公司行使管控三大權限
（1）人權監控模式
（2）財權監控模式
（3）事權監控模式
2、集團對城市公司業務管控六個環節
(1)研發、拓展環節(萬科、金地)
(2)產品設計環節(萬科、金地)
(3)工程管理環節(萬科、金地)
(4)銷售控制環節(萬科、金地)
(5)成本控程環節(萬科、金地)
(6)風險控制環節(萬科、金地)
案例:X 集團母子公司權責分工手冊 
專題七：
城市公司對項目公司的管控模式
1、城市公司對項目公司的三種管模式
（1）大項目制(跨省項目)
（2）小項目制(本市項目)
（3）中項目制(本省項目)
2、城市公司對項目公司管控事項
3、職能部門對項目部的考核內容
4、項目部對職能部門的考核內容
案例:X 城市公司與項目部權責手冊