【課程簡(jiǎn)介】

國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)在事業(yè)部制轉(zhuǎn)型過(guò)程中，會(huì)在總體方案把握、關(guān)鍵部分設(shè)計(jì)、具體實(shí)操層面遇到很多問(wèn)題。

伴隨著經(jīng)濟(jì)步入“新常態(tài)”，提出全面深化改革的戰(zhàn)略，國(guó)企改革也由此進(jìn)入深水區(qū)，更加注重在監(jiān)管、產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營(yíng)等多個(gè)方面全面深化改革，國(guó)企改革的頂層設(shè)計(jì)也隨之加緊醞釀出臺(tái)，企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展模式創(chuàng)新、管理創(chuàng)新與體制機(jī)制改革勢(shì)在必行，然而體制機(jī)制的改革勢(shì)必要求組織的活性，在原本的組織結(jié)構(gòu)已阻礙了其進(jìn)一步發(fā)展，組織變革更是必走之路，原來(lái)舊體制下的組織形式已經(jīng)不再能適應(yīng)新的戰(zhàn)略要求，這就要求組織變革需與改革創(chuàng)新并行。

集團(tuán)管控事業(yè)部制運(yùn)營(yíng)一直是集團(tuán)企業(yè)的管理難題，由企業(yè)的層級(jí)和規(guī)模都比較大，在運(yùn)行過(guò)程中，很容易出現(xiàn)“大企業(yè)病”，內(nèi)部溝通效率和資源利用效率不高，不能突破規(guī)模墻的限制，持續(xù)獲得高速成長(zhǎng)，集團(tuán)總部對(duì)子公司又愛(ài)又恨，即希望子公司發(fā)揮積極能動(dòng)性，又怕子公司失去控制，于是，不停地在集權(quán)與放權(quán)中反復(fù)，失去機(jī)會(huì)有著不斷的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變革及新業(yè)務(wù)的注入與重新組合，在組織職能、組織關(guān)系、管理秩序、業(yè)務(wù)要求、管理運(yùn)行方面正發(fā)生著深刻的轉(zhuǎn)變和提升！

【培訓(xùn)對(duì)象】：、企業(yè)決策者、事業(yè)部制負(fù)責(zé)人、中層管理者、人力資源管理經(jīng)理

【培訓(xùn)時(shí)間】：2天

【培訓(xùn)收益】

　　1、對(duì)事業(yè)部制經(jīng)營(yíng)管理理念認(rèn)識(shí)到位。

　　2、把握好事業(yè)部制的體制特征。

　　3、掌握事業(yè)部的五種劃分方法。

　　4、具體學(xué)習(xí)事業(yè)部的垂直管控、橫向協(xié)作、側(cè)翼監(jiān)督管理方式。

　　5、避免事業(yè)部制操作過(guò)程中的典型錯(cuò)誤。

事業(yè)部制運(yùn)營(yíng)與管控課程大綱

第一節(jié) 事業(yè)部體制運(yùn)作

一、 國(guó)企三項(xiàng)制度改革與提質(zhì)增效

(一) 效益下降問(wèn)題突出

(二) 人工成本控制壓力大

(三) 市場(chǎng)化機(jī)制在人事、勞動(dòng)、分配三項(xiàng)核心制度中

(四) 深化“三能”制度改革

二、 什么是事業(yè)部與事業(yè)部制

(一) 事業(yè)部的“真”與“偽”;

(二) “四句話”說(shuō)透事業(yè)部;

(三) 事業(yè)部與事業(yè)部制的一“制”之差。

三、 事業(yè)部制熱的必然

(一) 駕馭大規(guī)模經(jīng)營(yíng)局面的體制——大規(guī)模、小經(jīng)營(yíng);

(二) 繼續(xù)做大的有效路徑——做大、孵化、再做大;

(三) 重塑專業(yè)化服務(wù)機(jī)制——多元化要素得到專業(yè)化梳理;

(四) 找回面向客戶需求的快速反應(yīng)能力——扁平化的業(yè)務(wù)決策鏈;

(五) 發(fā)展規(guī)劃與發(fā)展承接的有機(jī)分化——總部與經(jīng)營(yíng)單元各司其職;

(六) 分擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)——雞蛋不放在在一個(gè)籃子里。

四、 集團(tuán)組織管理常見(jiàn)問(wèn)題

(一) 戰(zhàn)略發(fā)展與業(yè)務(wù)組合問(wèn)題

(二) 組織職能分配與權(quán)限劃分問(wèn)題

(三) 總部與分子公司問(wèn)題

(四) 業(yè)務(wù)流程問(wèn)題

(五) 薪酬績(jī)效激勵(lì)問(wèn)題

五、 集團(tuán)管控與組織設(shè)計(jì)

(一) 組織設(shè)計(jì)前期

1. 組織生命周期

2. 商業(yè)模式設(shè)計(jì)

3. 主營(yíng)業(yè)務(wù)流程

(二) 組織集團(tuán)管控

1. 集團(tuán)管控五種模式

2. 基于不同業(yè)務(wù)、發(fā)展階段和區(qū)域特點(diǎn)的集團(tuán)管控

3. 集團(tuán)管控整合的三個(gè)層次

4. 集團(tuán)管控橫向協(xié)調(diào)

5. 集團(tuán)管控組織設(shè)計(jì)模式

六、 事業(yè)部制總體體制特征

(一) 事業(yè)部制的期待與使命

平行駕馭越來(lái)越多的盈利與發(fā)展機(jī)器，成就龐大帝國(guó)夢(mèng)想。

(二) 事業(yè)部制的總體運(yùn)行法則

集中決策、分散運(yùn)營(yíng)，分而不散、統(tǒng)而不板。

(三) 事業(yè)部制的經(jīng)營(yíng)內(nèi)涵

　　    模擬公司化運(yùn)轉(zhuǎn)。

七、 事業(yè)部的分化路徑與事業(yè)部制組織設(shè)計(jì)

(一) 分化策略

　　1、 事業(yè)部分化的四個(gè)角度;

　　2、 一只眼睛瞄著事業(yè)，一只眼睛盯著人才;

　　3、 穩(wěn)健的事業(yè)部分化路線。

(二) 組織設(shè)計(jì)

　　1、 組織設(shè)計(jì)的“森林”、“樹(shù)木”與“枝葉”;

　　2、 事業(yè)部的針對(duì)性組織設(shè)計(jì);

　　3、 僅有架構(gòu)是不夠的，更要擁有“組織運(yùn)行準(zhǔn)則”。

八、 事業(yè)部制總部?jī)r(jià)值

(一) 在多個(gè)事業(yè)部之上“蓋帽”一個(gè)總部其道理何在?

(二) 總部必須做到“有所為、有所不為”;

(三) 洞悉事業(yè)部制下總部的六大功能。

第二節(jié)   事業(yè)部制管控與激勵(lì)

一、 事業(yè)部制內(nèi)部市場(chǎng)交易規(guī)則

(一) 內(nèi)部市場(chǎng)存在哪些交易主體和交易行為

(二) 內(nèi)部市場(chǎng)運(yùn)行原則

　　1、 主流自愿交易;

　　2、 有償交易;

　　3、 參照外部市場(chǎng);

　　4、 契約交易。

(三) 內(nèi)部市場(chǎng)仲裁——建立內(nèi)部仲裁法典

二、 事業(yè)部的職能管控

(一)  事業(yè)部的戰(zhàn)略管控

　　1、超越常規(guī)的事業(yè)部制組織總體戰(zhàn)略;

　　2、“3 3模式化戰(zhàn)略”是事業(yè)部戰(zhàn)略管理的利器。

(二) )事業(yè)部的組織與人力資源管控

　　1、對(duì)事業(yè)部的整體組織架構(gòu)與組織層級(jí)的管理;

　　2、對(duì)事業(yè)部主要崗位的管理與“戰(zhàn)略性人力資源”的干預(yù)。

(三) 事業(yè)部的運(yùn)營(yíng)與財(cái)務(wù)管控

　　1、 不是“全面預(yù)算”，而是“全面經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算”;

　　2、 事業(yè)部的業(yè)務(wù)政策與“項(xiàng)目制”管理;

　　3、 事業(yè)部財(cái)務(wù)管理的“五集中”。

三、 事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)體制與授權(quán)

(一) 事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)體制

　　1、事業(yè)部核心管理班子的決策、議事方式管控;

　　2、潛藏智慧的“雙核”領(lǐng)導(dǎo)體制。

(二) 事業(yè)部授權(quán)

　　1、總部必須牢牢抓住的七條權(quán)力韁繩;

　　2、精雕細(xì)琢般的授權(quán)。

四、 事業(yè)部的激勵(lì)與監(jiān)管

(一) 事業(yè)部激勵(lì)

　　1、事業(yè)部核心管理層的任期制;

　　2、事業(yè)部的“短期效益”與“發(fā)展儲(chǔ)備”的平衡、兼顧考核。

(二) 事業(yè)部監(jiān)管

　　1、如影隨形的事業(yè)部經(jīng)營(yíng)監(jiān)測(cè)體系。

　　2、事業(yè)部審計(jì)體系。

五、 事業(yè)部的橫向協(xié)調(diào)與內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)

(一) 事業(yè)部間業(yè)務(wù)爭(zhēng)端的處理——自行解決與總部干預(yù);

(二) 事業(yè)部間的協(xié)同與協(xié)作——合力的形成;

(三) 事業(yè)部的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)——比較效應(yīng)。

六、 事業(yè)部?jī)?nèi)部經(jīng)營(yíng)管理

(一) 事業(yè)部總經(jīng)理意識(shí)轉(zhuǎn)變;

(二) 事業(yè)部?jī)?nèi)部經(jīng)營(yíng)管理規(guī)劃;

(三) 做好事業(yè)部與總部的良性互動(dòng);

(四) 處理好事業(yè)部之間的關(guān)系。

七、 職業(yè)經(jīng)理人的技能要求

(一) 角色認(rèn)知與定位

(二) 領(lǐng)導(dǎo)力與影響力

(三) 目標(biāo)管控與激勵(lì)

(四) 系統(tǒng)分析與解決