課程背景

本課程將《思維導圖》與《六項思考帽》《高效能人士的7個習慣》《情境領(lǐng)導》做以完美結(jié)合，通過講師多年實踐經(jīng)驗并結(jié)合中西方的文化差異將此課程進行本土化，尤其針對技術(shù)與業(yè)務(wù)見長，常使用邏輯思維的管理人員，本課程更注重在一定程度上的非邏輯應(yīng)變與創(chuàng)造性思維。課上將引用企業(yè)內(nèi)部實際案例，在課堂上真槍實戰(zhàn)的演練。

課程目標

?學會打破傳統(tǒng)的思考框架 ?學習怎樣訓練集中思維；怎樣展開想象，提高創(chuàng)造力 ?提升和引導團隊的計劃、組織、協(xié)調(diào)、決策能力。

課程大綱

課程大綱:

單元一、全腦：工作中的思維

促進思維的因素與阻礙思維的因素分析

解決問題的模式

創(chuàng)造性解決管理實際問題舉例

常見思維方法--思維擴張法

                      1、類比思維開發(fā)法

                      2、移植思維開發(fā)法

                      3、模仿思維開發(fā)法

                      4、組合思維開發(fā)法

                      5、逆向思維開發(fā)法

                      6、轉(zhuǎn)移思維開發(fā)法

關(guān)鍵思維詞匯：水平思維的關(guān)鍵技巧

1、替代

2、反轉(zhuǎn)

3、組合

4、夸張

5、去除

6、換序

7、幻想

單元二：關(guān)鍵工具：全腦思維法

誰在使用全腦思維：歐美公司，全球2.5億人。

波音公司：該方法每年節(jié)約10000萬美圓

人的發(fā)展來自全腦

單腦思維的障礙

全腦思維圖的有效做法

一天之內(nèi)的巨大進步

記憶、溝通、創(chuàng)新全面體驗

小組演練：沒有解決不了的問題

6單元三：關(guān)鍵工具：六頂思考帽

誰在使用六頂思考帽：作為思維工具，六頂思考帽已被美、日、英、澳等50多個國家政府在學校教育領(lǐng)域內(nèi)設(shè)為教學課程。同時也被世界許多著名商業(yè)組織所采用作為創(chuàng)造組織合力和創(chuàng)造力的通用工具。 這些組織包括：微軟，IBM，西門子，諾基亞，摩托羅拉，愛立信，波音公司，松下，杜邦以及麥當勞等等。

  白帽子：中性的事實與數(shù)據(jù)，象征中立、客觀，以事實、數(shù)據(jù)化信息或資料為焦點，是一種分析處理信息的技巧；

黃帽子：樂觀帽，象征樂觀、前瞻和希望，以列舉真實價值為焦點，運用正面的分析，幫助人們發(fā)現(xiàn)機會

黑帽子：謹慎帽，象征冷靜、反思或謹慎，以探索事物的真實性、適應(yīng)性、合法性為焦點，運用負面的分析，幫助人們控制風險；

紅帽子：情感帽，象征情緒、預感、直覺，以個人感覺、價值觀為焦點，強調(diào)了在抉擇時感性因素的意義

綠帽子：創(chuàng)造力之帽，象征創(chuàng)新、改變，以探求解決問題的可能性為焦點，從而獲得創(chuàng)造性地解決方案；

藍帽子：指揮帽，象征整體觀以及控制力，藍帽思維以關(guān)注思維本身為焦點，幫助人們變換認知，也是高效 主持會議不可或缺的技能。

7單元四：七個習慣是一個持續(xù)成熟的思維演進模式：

習慣一：積極主動的習慣-對待壓力的思維

這是具備卓越領(lǐng)導力的基礎(chǔ)，每個人都有自己做決定的權(quán)力，當管理者嫩做出積極的選擇的時候，他們致力于有能力控制的事情（即影響范圍），并且不再抱怨，不再尋找借口。

繼而歸因于內(nèi)，勇于承擔責任。

習慣二：以終為始的習慣-對待目標的思維

自我領(lǐng)導的修煉

**有效能的人會設(shè)計自己的未來。他們的工作及生活的各個領(lǐng)域是由使命目標開始。他們有自己的使命目標宣言，不會被環(huán)境和周圍人決定他們。一個高效能的企業(yè)同樣也會有自己的使命目標。這也決定著管理者的角色認知。

習慣

三：要事**的習慣-時間管理的思維

什麼**重要？**重要的事情就是我們自己認為**有價值去做的事情。是幫助我們走向正確方向，實現(xiàn)我們使命宣言、以原則為導向的事情。

在這里我們會告訴你如何確立核心價值，如何進行時間管理，傳統(tǒng)的時間管理與以原則為中心的自我管理的區(qū)別。

習慣四：雙贏思維的習慣-尋求第三替代方案

在人際關(guān)系交往中建立雙贏思維將幫助您改善人際關(guān)系，減少沖突，有效的增強領(lǐng)導力，告訴我們?nèi)穗H交往中要尋求互利，雙方都對決定感到滿意并決定致力于計劃的實施。（而不是妥協(xié)）

雙贏的人具有三種品格是：正直、成熟、富足的心態(tài)。

習慣五：知彼解己的習慣-多項溝通的思維

先要學會理解他人，然后在尋求被他人的理解。這個修煉可以培養(yǎng)你耐心傾聽的技巧，善解人意的心思和明白無誤的溝通方式。信任就這樣在無形之中得到加強，問題也隨之迎刃而解。

習慣六：統(tǒng)合綜效的習慣-創(chuàng)造性合作的思維（團隊領(lǐng)導力的培養(yǎng)）

紅木雖然根部系統(tǒng)很淺，但緊密地長在一起，它們的根相互交錯從而防止主干在狂風到來時倒塌。善于學習他人的智慧，珍惜彼此之間的差異，1 1>2的創(chuàng)造性合作會使團隊產(chǎn)生更高的效能。

習慣七：創(chuàng)造性應(yīng)對的習慣-不斷更新的思維

鋸用久了會變鈍，鋸齒不再能鋸斷木頭。人也需要不斷從情感、心智、生理和心靈四個方面提高自己并平衡發(fā)展，才能更好地加強所有習慣的有效性，以百倍的信心迎接工作和生活的挑戰(zhàn)。

案例分析（請貴司提供實際案例）

8單元五：情景領(lǐng)導的8個區(qū)分：-思維-習慣-行為：領(lǐng)導如何綜合影響員工績效

思維：產(chǎn)生影響力的過程

探究組織中管理與領(lǐng)導的背景

對管理和領(lǐng)導進行新的定義并就他們的區(qū)別進行討論

解釋領(lǐng)導的概念，分析它對績效表現(xiàn)的重要影響

收集數(shù)據(jù)，以確定您對自己領(lǐng)導風格的認知

行為-習慣：理解真正的工作任務(wù)

上下級達成任務(wù)的共識―――了解職位、職務(wù)和職責之間的區(qū)別

影響力產(chǎn)生的完整過程

理解真正的任務(wù)―――如何分解職能，目標與流程、活動。

1）：模塊一：員工績效的管理-追隨者的狀態(tài)與準備度判斷

思維：追隨者準備狀態(tài)

準備度的基本區(qū)分

理解能力和意愿之間的相互作用

行為-習慣：追隨者準備度

 R1=判斷

 R2=判斷

 R3=判斷

 R4=判斷

2）模塊二：領(lǐng)導者的風格與行為確認

（一）：思維：領(lǐng)導風格

對“工作行為”和“關(guān)系行為”進行解釋并用行為標示來描行為-習慣：這些行為

給出高工作、低工作和高關(guān)系、低關(guān)系的行為

（二）：思維-行為-習慣：情境領(lǐng)導模型

討論并操作情境領(lǐng)導模型

理解模型特點

案例

了解在不同情況下哪種領(lǐng)導風格**有效

適應(yīng)條件

區(qū)分根據(jù)追隨者狀態(tài)實施不同領(lǐng)導風格的能力

案例

區(qū)分在不同情況下**可能發(fā)生的領(lǐng)導風格

明白領(lǐng)導風格與追隨者狀態(tài)配合不當產(chǎn)生的短期和長期影響

案例

3）模塊三：思維-行為-習慣：追蹤、反饋評估

了解您個人的主要領(lǐng)導風格的意義

案例與點評

評估構(gòu)成個人領(lǐng)導風格全貌的主要領(lǐng)導風格

了解您風格全貌的優(yōu)勢和有待改善的方面

識別可提高和發(fā)展的空間

點評

4）模塊四：思維-行為-習慣：領(lǐng)導行為與追隨者的需求相配合

（一）：員工準備度的衰退周期                      

解釋情境領(lǐng)導模型學科的運用

當追隨者的準備度發(fā)生衰退時，制定必要的解決方法

**情境的變化了解潛在的信息，發(fā)現(xiàn)員工準備度衰退情況

案例與點評

（二）：員工準備度的發(fā)展周期                      

解釋情境領(lǐng)導模型如何運用在那些發(fā)展中的員工

給有一定的經(jīng)驗和能力發(fā)展中的員工，提供必要的方法

能夠意識到在什么樣的情境中應(yīng)該運用發(fā)展模式

案例與點評

（三）：行動計劃      

制定戰(zhàn)略性績效提高的計劃

識別追隨者的支持風格與特定任務(wù)準備度的搭配

案例與點評

制定一個在你工作中運用情境領(lǐng)導的活動計劃    

模塊五：思維-行為-習慣：綜合方案設(shè)計與推進

（一）：客戶提交的方案研討                      

解釋

解決方法

決策思路

案例與點評

（二）：市場經(jīng)典案例再深化                      

不同發(fā)展階段中的員工

有效地優(yōu)化路徑

應(yīng)該運用的發(fā)展模式

案例與點評

（三）：下一步的行動計劃      

案例與點評