課程背景
    隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的快速發(fā)展以及全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程，市場經(jīng)濟(jì)體制的完善和發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)的組織形式越來越多樣化，企業(yè)的財務(wù)管理模式發(fā)生了激烈的變革。如何構(gòu)建適合企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管控模式，實現(xiàn)企業(yè)的財務(wù)管理目標(biāo)，是企業(yè)集團(tuán)實現(xiàn)有效運作的重點。在實踐中往往會出現(xiàn)諸如以下的疑問：
1、不知道集團(tuán)組織架構(gòu)如何搭建？
2、集團(tuán)財務(wù)管控到底該管些什么？如何管？
3、集團(tuán)財務(wù)管控都有哪些方式？不同類型的公司如何選擇？
4、是不是管的越緊越好？事事都管，還是只管資金？

課程收益
1．通過本次實戰(zhàn)型集團(tuán)財務(wù)管控戰(zhàn)略和實戰(zhàn)演習(xí)，學(xué)員可以全面掌握不同集團(tuán)管控模式下的
集團(tuán)公司，其財務(wù)管控的需求重點和關(guān)鍵控制點，更好地設(shè)計出適合于自身的財務(wù)管控體系。全面掌握10大稅收籌劃技術(shù)
2．財務(wù)管控型的集團(tuán)公司：財務(wù)管控關(guān)注于通過集團(tuán)的財務(wù)報表對下屬機(jī)構(gòu)的經(jīng)營績效和風(fēng)
險進(jìn)行監(jiān)控
3．戰(zhàn)略管控型的集團(tuán)公司：財務(wù)管控在關(guān)注財務(wù)報表和經(jīng)營績效分析的基礎(chǔ)上，依據(jù)全面預(yù)
算和集團(tuán)經(jīng)營績效管理對下屬機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督
4．運營管控型的集團(tuán)公司：除了上面所述，需要對集團(tuán)財務(wù)核算進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范化的管理，對
成本、價格、費用方面也需要實施管理

課程對象：董事長、公司股東、總裁/總經(jīng)理、董事會秘書、首席財務(wù)官/財務(wù)總監(jiān)、財務(wù)
經(jīng)理、企業(yè)中高層等

課程特色：實戰(zhàn)派風(fēng)格、針對性強(qiáng)、追求“落地”文化

課程大綱
第一章 企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控模式概述
1．企業(yè)集團(tuán)的概念
2．企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控的概念
3．企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控的特點
4．企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控模式概述
5．各種財務(wù)管控模式的優(yōu)缺點
【案例：典型管控模式】
 ◇ 和記黃埔：財務(wù)管控型
 ◇ 華潤集團(tuán)：戰(zhàn)略管控型
 ◇ IBM及華為：運營管控型

第二章 目前企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管控中存在的常見問題
1．有名無實的集團(tuán)模式
2．集團(tuán)事事都管，沒有重點
3．集團(tuán)不知道該如何管
4．集團(tuán)壓根都管不住？嚴(yán)重點講，對下屬公司處于一種失控狀態(tài)
【案例分析】
引導(dǎo)案例
 ◇ 1995年巴林銀行倒閉
 ◇ 2008年中海集團(tuán) “資金門”事件
 ◇ 中鋼集團(tuán)財務(wù)黑洞案
5．弱的集團(tuán)財務(wù)管控存在的問題
 ◇ 奉行拿來主義，畫虎不成反類犬
 ◇ 缺乏系統(tǒng)的財務(wù)管控思路和辦法
 ◇ 追求跨越式發(fā)展，財務(wù)杠桿過渡使用
 ◇ 上市公司淪為大股東的“提款機(jī)”
 ◇ 一味迷信管控信息軟件的使用
 ◇ 財務(wù)管理層缺乏戰(zhàn)略高度

第三章 如何選擇適合的財務(wù)管控模式
1．集團(tuán)財務(wù)管控的目標(biāo)
2．選擇集團(tuán)財務(wù)管控模式應(yīng)遵循的原則
3．集團(tuán)財務(wù)管控的層次劃分
4．集團(tuán)財務(wù)管控的內(nèi)容
5．集團(tuán)財務(wù)管控的約束機(jī)制
【案例分析】華潤集團(tuán)的6S管理體系

第四章 集團(tuán)財務(wù)管控的十大法則
1．實施授權(quán)控制，明確集團(tuán)與下屬公司核決權(quán)限
2．對財務(wù)人員實施垂直管理
3．建立集團(tuán)統(tǒng)一的會計核算體系
4．推行集團(tuán)全面預(yù)算管理
5．集團(tuán)資金實施集中管控
6．大力推進(jìn)集團(tuán)財務(wù)信息化工作
7．推進(jìn)集團(tuán)財務(wù)分析工作
8．建立集團(tuán)績效考核和評價系統(tǒng)
9．集團(tuán)稅務(wù)管理與有效籌劃
10．加強(qiáng)財務(wù)對資產(chǎn)、資本運營的管理

第五章 如何構(gòu)建集團(tuán)財務(wù)管控體系
1．集團(tuán)管控權(quán)限界定
 ◇ 企業(yè)成長模型
 ◇ 組織變革管理
 ◇ 組織結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢和財務(wù)管控方向
 ◇ 業(yè)務(wù)流程梳理
 ◇ 風(fēng)險管理節(jié)點＋成本控制節(jié)點
 ◇ 業(yè)務(wù)運營
 ◇ 投資活動
 ◇ 籌資活動
 ◇ 現(xiàn)金流管理
 ◇ 分配策略
 ◇ 財務(wù)目標(biāo)調(diào)整和落實
 ◇ 財務(wù)信息化建設(shè)和集團(tuán)ERP系統(tǒng)
 ◇ 財務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和財務(wù)管控體系建設(shè)
2．案例研究
 ◇ 某集團(tuán)公司戰(zhàn)略管控權(quán)限設(shè)計
 ◇ 某集團(tuán)財務(wù)審批權(quán)限設(shè)計
小組討論：請描述貴公司集團(tuán)現(xiàn)狀和目前集團(tuán)管控存在問題，及提升管理建議（講師點評）
3．集團(tuán)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)和職能界定
 ◇ 職能分工和定位
 ◇ 崗位勝任力模型
 ◇ 財務(wù)分析與控制系統(tǒng)
 ◇ 財務(wù)決策機(jī)制和模型
 ◇ 財務(wù)團(tuán)隊建設(shè)和管理
 ◇ 財務(wù)績效考核
 ◇ 財務(wù)制度控制
 ◇ 合規(guī)性制度（遵守各種法律法規(guī)）
 ◇ 一致性制度（企業(yè)價值觀，戰(zhàn)略實施）
 ◇ 賬務(wù)處理（科目、報表、憑證管理等）
 ◇ 財務(wù)系統(tǒng)建設(shè)（信息化建設(shè)，財務(wù)信息披露，投融資平臺，資金管理等）
 ◇ 財務(wù)考核體系
 ◇ 內(nèi)部審計
 ◇ 內(nèi)部控制體系
 ◇ 降低和規(guī)避各種風(fēng)險
 ◇ 集團(tuán)業(yè)務(wù)操作流程
 ◇ 內(nèi)部控制動態(tài)管理

第六章 如何構(gòu)建集團(tuán)現(xiàn)金流管控體系
1．集團(tuán)營運資本管理策略
2．應(yīng)收賬款及應(yīng)付賬款
3．存貨和供應(yīng)鏈管理
4．集團(tuán)現(xiàn)金流預(yù)測
5．結(jié)算中心
6．內(nèi)部銀行
7．財務(wù)公司
8．現(xiàn)金池
【案例分析】

第七章 如何構(gòu)建集團(tuán)全面預(yù)算管理體系
1．集團(tuán)年度計劃分解
2．集團(tuán)統(tǒng)一預(yù)算管理
3．集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行管控
4．集團(tuán)預(yù)算考核
【案例分析】

第八章 如何構(gòu)建集團(tuán)投融資和收購兼并管控體系
1．集團(tuán)投融資戰(zhàn)略
2．投融資集團(tuán)化管理
3．標(biāo)準(zhǔn)投融資流程
【案例分析】

第九章 如何構(gòu)建集團(tuán)全面風(fēng)險管理體系
1．集團(tuán)流程梳理
2．集團(tuán)風(fēng)險管理制度和管控方法
3．集團(tuán)內(nèi)部審計
4．危機(jī)管理
【案例分析】

第十章 如何構(gòu)建集團(tuán)戰(zhàn)略成本管控體系
1．集團(tuán)價值鏈識別
2．各價值鏈成本動因和作業(yè)單元定義
3．成本領(lǐng)先和差異化
4．集團(tuán)精益成本管理
【案例分析】