《任職資格管理》
一、 智慧的勞動力：做正確的事并正確地做事
1、 創新——企業持續制勝的法寶
u 企業三種類型的創新模式
u 企業創新對員工的要求
u “讓聽得見炮聲的人有權”（任正非）
u 案例分析：IBM成功轉型的背后
2、 任職資格——企業創新基因
u 把任務變成機會，把機會變成任務
u 任職資格管理，明確員工創新的價值
u 任職資格管理，提高員工敬業度
u 案例分析：稻盛和夫的經營秘訣
二、 職位族與職業發展通道設計
1、 職位族設計
u 從“職位”到“職位族”，輕松駕馭組織的變化
u 職位族管理的三大目標
u 職位族設計的方法與步驟
u 案例分析：華為公司職位族
2、 職業發展通道設計
u 從被動到主動,指引員工的發展方向
u 職業發展通道設計——雙重晉升機制
u 講師團模式實現管理與技術決策相分離
u 企業戰略與發展通道設計
u 員工職業發展指導原則
u 成長期、穩定期、實現期員工職業發展管理特點
u 案例分析：IBM公司職業發展通道
u 演練：職業發展通道設計
三、 任職資格標準
1、 任職資格標準框架
u 任正非眼中的任職資格
u 任職資格標準的三個層次
u 任職資格標準的三個特征
u 任職資格標準的國際比較
2、專業行為能力
u 專業能力模型設計步驟
u 專業能力模型的設計原則
u 專業能力模型的設計方法一：過程分析法
u 專業能力模型的設計方法二：戰略演繹法
u 專業能力模型的設計方法三：講師研討法
u 專業能力標準的五級定義
u 專業能力標準的設計緯度
u 專業能力標準的設計原則：MECE
u 提高標準精確度的兩種工具
u 案例分析：售后服務專業能力模型與標準設計
u 演練：專業技能等級標準設計
3、 基礎能力
u 知識、技能的結構設計
u 知識、技能的五級定義
u 素質模型設計
u 素質定義——冰山模型
u 18種通用的素質
u 素質模型的建立方法
u 案例分析：研發員工的素質模型
四、 任職資格測評方法與體系
1、 測評方法
u 專業能力測評三要素——觀察、產品、證詞
u 專業能力測評的工具一：MSF
u 專業能力測評的工具二： STAR
u 專業能力測評方法一：階段述職
u 專業能力測評方法二：過程積分
u 知識技能測評方法——講師鑒定
u 案例分析：華為秘書專業能力測評工具
2、 測評組織
u 測評組織的人員組成
u 測評組織的層次結構
u 測評組織的有效管理
u 測評活動的階段與形式
3、 比例控制
u 比例控制手段的有效性分析
u 誰來制定比例有效？
u 比例的制定依據是什么？
u 比例控制手段的靈活運用
4、 體系推行
u 企業推行任職資格失敗的原因分析
u 成功實施任職資格體系的五項基本原則
u 推行方案的策劃與制定
u 推行過程中經常出現的幾個問題與解決方法
五、 任職資格在選、育、用、留工作中的應用
u 人力資源管理的新模式
u 基于任職資格的全面報酬體系設計
u 基于任職資格的課程體系開發
u 核心人才加速成長機制——人才資源池
u 基于任職資格的人才配置管理
u 案例分析：研發項目經理資源池
