課程大綱
案例分析
討論：工作中時間管理的煩惱
研發(fā)人員的工作特點和時間管理誤區(qū)
企業(yè)價值鏈分析
研發(fā)在企業(yè)價值鏈中的位置
研發(fā)與市場、供應鏈、客戶服務等核心業(yè)務鏈之間的關系
研發(fā)與財務、人力資源、IT等支撐業(yè)務鏈之間的關系
研發(fā)管理體系的10大構成要素及10個要素之間的關系
研發(fā)工作的分類（預研、技術開發(fā)、產品開發(fā)）
研發(fā)工作的特點
研發(fā)人員的特點
研發(fā)人員的時間管理誤區(qū)
研發(fā)人員時間管理的三個要點
1）研發(fā)人員時間管理要點之一：成果導向
過程和結果的關系
不同研發(fā)職位應完成的結果
追求過程的快樂還是成果的快樂
成果導向對研發(fā)管理者的要求
2）研發(fā)人員時間管理要點之二：綜觀全局
搬石頭還是修教堂？
綜觀全局的要求（理解自己在研發(fā)價值鏈中的位置和貢獻）
回顧研發(fā)管理的十個要素，分析自己在其中位置和貢獻
3）研發(fā)人員時間管理要點之三：聚焦重點
案例：忙亂的小張
研發(fā)人員忙碌卻無成效的原因剖析
研發(fā)人員的工作分類（四個象限）和時間管理
問題解答：誰都知道應當按四個象限安排工作順序可為什么我們總安排不好？
討論：對研發(fā)人員來說到底什么是重要的工作？
創(chuàng)新型工作和流程型工作如何區(qū)別
案例：李經理的工作如何聚焦重點
研發(fā)人員時間管理的四個核心管理技能之一：目標與計劃（2）
目標對我們的影響
個人目標和團隊目標的關系
如何根據公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)項目的目標
研發(fā)部門和項目的目標如何分解到個人
如何幫助下屬制定工作目標
目標的制定與下達（SMART化、愿景化、共享化、承諾化（PBC））
研發(fā)項目的目標為什么不容易SMART
為什么培訓了很多次SMART研發(fā)項目目標還是做不到SMART
研發(fā)工作計劃的PDCA循環(huán)
產品平臺規(guī)劃、產品路標規(guī)劃和產品計劃、版本計劃、特性計劃之間的關系
研發(fā)流程與計劃的關系
研發(fā)項目計劃制定的流程
PERT、關鍵路徑和GANNT
為什么研發(fā)項目計劃不用PERT圖
產品開發(fā)計劃如何分成四級（這四級計劃的責任主體和制定時間點）
研發(fā)計劃與資源計劃的管理
資源計劃指導書舉例
資源實施對開發(fā)進度的影響
研發(fā)人員時間管理的四個核心管理技能之二：組織與分派工作（1.5）
常見研發(fā)組織形式及優(yōu)缺點
如何對研發(fā)工作進行分解
給研發(fā)人員分派工作的原則
給研發(fā)人員分派工作的步驟
給研發(fā)人員分派工作中容易出現的問題
研發(fā)溝通管理的內容
溝通的目的與功能
有效溝通的障礙/約哈里窗
溝通的種類與方式
**有效反饋激勵研發(fā)人員
面對面溝通避免的小動作
如何給其它部門分派研發(fā)工作
研發(fā)執(zhí)行力缺失的原因分析
研發(fā)管理人員在分派工作中容易存在的問題、原因和克服
研發(fā)人員時間管理的四個核心管理技能之三：控制與糾偏
研發(fā)工作為什么難以控制
研發(fā)工作的問題管理與風險管理
研發(fā)工作追蹤的步驟
研發(fā)工作控制方法之一：會議（具體操作與模板）
研發(fā)工作控制方法之二：報告機制（具體操作與模板）
研發(fā)工作控制方法之三：審計（具體操作與模板）
研發(fā)工作控制方法之四：合同書與任務書（具體操作與模板）
研發(fā)工作控制方法之五：預警系統（具體操作與模板）
研發(fā)工作控制方法之六：經驗教訓總結（具體操作與模板）
研發(fā)工作控制方法之七：測評（具體操作與模板）
研發(fā)工作控制方法之八：非正規(guī)控制（具體操作與模板）
研發(fā)工作如何度量、量化管理（有哪些量化指標、PCB）
研發(fā)部門中的“牛人”的管理方法
研發(fā)財經與成本管理的**實踐
研發(fā)費用和成本的控制要點
貫穿開發(fā)全流程的研發(fā)費用跟蹤和控制要點
研發(fā)費用管理的全流程
設計成本的管理方法——目標成本法及應用
產品生命周期成本的定義與溝通要素
如何控制產品生命周期成本
如何從財務和投資角度控制研發(fā)多項目資源
關于控制的誤區(qū)（用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾）
關于研發(fā)執(zhí)行力
